Trabajo Independiente Nota 7 - El desafío de prestar un servicio: aprendiendo de los ¨independientes¨

No creo que descubra ningún concepto fundamental si enuncio que, finalmente, la compra de un servicio o producto es una cuestión de confianza. Cuando compramos, estamos confiando en que obtendremos un beneficio que se corresponde con nuestras expectativas. Creemos que lo que estamos llevando - ya sea por la marca, el aspecto o las recomendaciones - reunirá ciertas condiciones que nos proporcionará satisfacción.
Sin embargo, la experiencia con la compra de un servicio es diferente ya que es muy difícil delimitar, exactamente, los límites del mismo. Pongamos un ejemplo: si vamos a comprar una hamburguesa a Mc Donalds, estamos casi seguros que recibiremos un determinado producto. Sabemos cómo será el pan, el queso, el tamaño de la hamburguesa y hasta la cantidad de sobrecitos de Ketchup que podemos pedir. Parece haber poco de ¨servicio¨. Nos sorprenden cuando nos ofrecen café sin cargo porque nos quedamos un rato en la mesa y hay poca gente o cuando nos reponen la gaseosa si se nos llega a haber volcado. Seguramente, la cadena americana, ya es experta en tener en cuenta la cantidad de casos particulares que se repiten y definió ¨formas de solucionar problemas¨ que están incorporadas en la capacitación de sus colaboradores. Las personas vuelven a Mc Donalds por el servicio y no por la calidad de sus productos...Probablemente, si surge una situación para la cual no tengan una solución prevista, recurrirán al gerente del local, que actuará de acuerdo a la filosofía de la empresa. Quizás nos sorprendan con la solución.
Pero qué relación tiene Mc Donalds con los emprendedores? Cuál es el hilo que une a quien inicia un proyecto, con una marca consolidada?
Mc Donalds, tal como la conocemos, también nació como un ¨emprendimiento¨.
Escribiendo este post me interesé por su historia y vine a descubrir que su característica esencial de ¨comida rápida¨ fue una respuesta a las demandas de los clientes que, luego de la Segunda Guerra Mundial, lo que valoraban era ¨mimarse¨, teniendo lo que querían, rápidamente. Mc Donalds pasó de ser un restaurant con 25 platos a uno de 8, pero que era capaz de tenerlos listos, en 30 segundos. La clave estaba en el servicio.
Pero cuánto estamos nosotros dispuestos a hacer por satisfacer al cliente? Donde está el límite entre lo que podemos cambiar y lo que el cliente quiere? Y para complicar más aún las cosas: el cliente realmente sabe lo que quiere?  En el caso de la hamburguesa, podemos convencer a nuestros comensales que, si esperan, pueden comer una hamburguesa más rica y más completa? Si es así, cuánto tiempo puede tardar en servirse? Si el cliente pide una hamburguesa con dulce de leche, se la debemos preparar (mientras la pague, dirán algunos...)? Cuál es nuestro servicio? Lo sabemos realmente?
Como consultor me encuentro diariamente con problemas como estos. Los clientes piden soluciones y parecen conocer exactamente lo que necesitan, sin embargo, esto no resulta así cuando efectivamente tienen lo que solicitaron. Las búsquedas de personal son un clásico en ese sentido: necesito un profesional de entre tal y tal edad, con esta experiencia y esta formación. Cuando el cliente entrevista a quienes cumplen con todas estas características le parece que está sobrecalificado o que no tiene las competencias suficientes para la posición. Lo que descubre, por ejemplo, es que no tienen tanta importancia la edad y la formación pero sí la experiencia en determinado rubro...la lista de variables y determinantes puede ser infinita. Los consultores nos damos cuenta que nuestro servicio no consiste en conseguir rápidamente el candidato de acuerdo a las características solicitadas. Nuestro servicio es el de acompañar al cliente, asesorarlo, conocerlo, acercarle alternativas y trabajar juntos para llegar a una buena contratación. Muchas veces nos adaptaremos a sus necesidades pero, otras tantas, se acomodarán a las nuestras. El servicio, entonces, es generar una relación de confianza en la que ambas partes saben qué pueden esperar del otro? Y esta relación puede rentabilizarse?
Creo que los ¨independientes¨ somos verdaderos expertos en encontrar este equilibrio. Sabemos qué, cuándo y cómo facturar los servicios que prestamos. Logrando que el aspecto monetario forme parte del vínculo con el cliente y lo enriquezca.
También en este punto, podemos ayudar a los emprendedores.

Trabajo Independiente - Nota 4 - Querés ser emprendedor, no te enamores de tu proyecto!

El año pasado un ejecutivo me convocó  para la selección de 5 profesionales como etapa inicial de su  nuevo emprendimiento. Había diseñado un plan de negocios, conseguido inversores y contaba con importantes ¨alianzas estratégicas¨ - consultoras internacionales se encargarían de la auditoría; una importante empresa de logística, de la distribución y una agencia de comunicación, de la imagen y relación con la prensa -.
El start up  me resultaba un trabajo interesante, tanto por los perfiles a seleccionar como por los honorarios que representaba.
Me entusiasmó pero tenía cierta dosis de desconfianza. Pedí un adelanto y me lo dieron.
Empecé con las búsquedas y, al mes, tenía concretados los primeros dos ingresos. Facturé y cobré. Mi cliente siguió incorporando colaboradores. Los perfiles eran cada vez más variados y concreté tres incorporaciones más. Empecé a tener la sensación que todo iba demasiado rápido: me llegaba información respecto a la dinámica del emprendimiento y veía que la estructura iba armándose pero que las ventas no aparecían...
Me pareció que estaban gastando más de lo que podían. Sin embargo, tampoco confiaba en mi propia intuición: yo no soy un emprendedor, pensaba. Quizás los pasos de los emprendimientos coincidían con los que estaba dando mi cliente. Se trataba de  un profesional que contaba con recursos e inversores y sabría manejar el timming para que su proyecto fuese exitoso.
Me invitaron al lanzamiento oficial - a la presentación en sociedad - de su proyecto. Asistirían medios, filmarían un video e invitarían a potenciales clientes. Desde ya que estuve allí, acompañando. Me encontré con los profesionales que había seleccionado y me comentaron que su sensación era la misma que la mía, no sabían por cuanto tiempo podían continuar invirtiendo a este ritmo: pero, también, confíaban en el CEO.
A la semana siguiente, presenté dos nuevos candidatos y tardaron en darme una fecha para entrevistarlos. Cuando pregunté por nuevas opciones, mi cliente me comentó que el negocio marchaba bien pero que los tiempos eran diferentes a los que había previsto. Postergarían los nuevos ingresos.
A los pocos días supe que estaba en contacto con un compañía aceleradora de negocios para ver qué opinaban de la marcha del proyecto.  Mi hermano, un importante ejecutivo de una compañía multinacional - economista e indispensable ayuda en mi interacción con el mundo de las empresas - supo de esta consulta y sentenció ¨están enamorados de su proyecto¨. Algo así como que no son capaces de escuchar que lo que imaginaron no es perfecto y que tienen que ajustar sus previsiones a las respuestas del mercado. Imaginen a un psicólogo escuchando esa frase de su hermano economista?! Esta observación significaba, para mí, como una invitación a linkear la ¨lógica del emprender¨ con los afectos de los emprendedores, maravilloso.
Lo que me decía mi hermano, es que también en los negocios hay que poder pasar del ¨enamoramiento¨ al ¨amor¨. La fase inicial de cualquier relación duradera está cargada de expectativas y de fantasías que hacen que uno piense que eso que estamos haciendo, es exactamente lo que buscamos y necesitamos. Es necesaria. Es ese sueño que perseguimos, eso que nos llena de felicidad. Pero, para que el proyecto sea real, tendremos que adaptar nuestra conducta a lo que necesita el proyecto. Narciso, enamorado de su imagen, quiso besarse a sí mismo en el lago en el que se estaba mirando y se ahogó...
A esta altura las analogías con una relación de pareja son obvias.
Y porqué no? Los emprendimientos son relaciones de ganar - ganar con el mercado. Si creemos que somos justo lo que el mercado necesita y no estamos atentos a los indicadores que permiten ajustar nuestra estrategia, probablemente, la relación termine extinguiéndose. Y tendremos el corazón y el bolsillo roto...
Mi cliente cerró abruptamente sus puertas a los tres meses de haber iniciado su proyecto. Su inversor angel le había retirado la confianza y dejó de girarle dinero. No pudo pagar  sueldos y tendrá que enfrentar jucios. A mi me quedó una factura sin cobrar (no es mucho, pero no me gustó nada!). Tuve que ¨poner la cara¨ ante quienes me dijeron ¨a dónde me mandaste?¨.
Mi cliente se mudó a USA y, meses después, está intentando otro proyecto en un rubro absolutamente diferente. Quizás está enamorado de la idea de emprender y, todavía, no registra que para tener una relación exitosa con el mercado hay que escucharlo, saber qué quiere, adaptarse, ceder, conquistarlo y, muy de a poco, generar un vinculo duradero que dé frutos.
Los sueños son nuestros propios deseos disfrazados, está bien que nos den la fuerza y la energía. Pero los emprendimientos tienen que ser realidades.

Motivacion y compromiso

Ya pasaron casi dos meses desde el último accidente de tren, en Castelar. Pocos recuerdan el episodio a pesar que tuvo algunas derivaciones estridentes, pero momentáneas. Una de ellas fue la famosa cámara oculta que captó la imagen de trabajadores ferroviarios durmiendo o chateando mientras conducían una formación.
Esta "imagen vergonzosa" generó que los invountarios artistas tuviesen que exponerse en un programa de TV y pedir disculpas públicas ante una audiencia que, también, jugaba a estar indignada pero no, sorprendida.
Poco a poco se fue instalando la discusión acerca de la utilidad de las cámaras. Y también, lentamente, fue dando lugar a temas  coyunturales que atrajeron la opinión de las partes involucradas - más algunos expertos - y se debatió sobre la coveniencia de aplicar recursos para controlar o, para mejorar la infraestructura. 
No estoy al tanto de cuáles son las obras que se encararon, finalmente.
Quiero poner el foco en la gente. También, en aprender de la experiencia.

Este caso tuvo trascendencia por que se trató de un transporte público y quedó asociado a la tragedia de Once. Miles de pequeños accidentes o errores se generan a raíz del corte de "hilos finos" en la cadena de responsabilidades. Una cantidad equivalente de chivos expiatorios, seguramente, quedarán expuestos y sumariados por incumplimiento. Y, aunque la irresponsabilidad debe tener un castigo, las causas que la generan son complejas de rastrear.
Para no dar más vueltas creo que "el porqué" hay que buscarlo en el abandono y la falta de interés de quienes dirigen la gestión.
Para decirlo de una manera sencilla: si quienes tienen la posibilidad de invertir energía y recursos no lo hacen, las personas involucradas percibirán esta dejadez.
El trabajo diario se conforma de pequeños aspectos que operan como indicadores/mensajes de cuál es la dirección o meta del proyecto. Quienes, todos los días, están en contacto con las tareas y compañeros van registrando señales que permiten inferir "hacia dónde vamos".
Hablando de los trenes, específicamente, la falta de inversión en mantenimiento de vagones, vías, elementos de control y señalización, la falta de supervisión en el pago de boletos, etc. operan como referencias de desinterés en el servicio.
 
Las posibles reacciones de los colaboradores serán: a) trabajar en "piloto automático", aplicando el menor esfuerzo posible y sin buscar la mejora o la transformación, b) hacer que se trabaja y dedicar la energía disponible a otras actividades, c) sentirse desanimados o deprimidos, con el correspondiente temor a la falta de trabajo, traslados o cambios de puesto, d) descuidar las instalaciones o herramientas, tratando de sacar ventajas en el trato con proveedores, pares o instalaciones, e) incremento de pedidos de licencia y f) colaboradores que intentan y piden atención y que se encuentrar con la censura de sus propios compañeros o la indiferencia de sus superiores.

Aunque pocos de estos casos toman relevancia, las organizaciones viven, a diario, este tipo de problemas: sectores que quedan relegados, áreas a las que no se les presta atención o colaboradores que no obtienen datos de cómo va su trabajo ni qué es lo que se requiere de ellos.

Al mismo tiempo, quienes nos dedicamos a la consultoría, vemos cómo se suceden los comentarios sobre la falta de motivación e interés de las personas en mejorar y progresar...cuando, en realidad, el desinterés es el que perciben por parte de sus líderes.


Y liderar es, sobre todo, ocuparse de la gente. 

La paradoja de la habitualidad de la tarea

El reciente descarrilamiento de tren ocurrido en España y que provocó varias decenas de muertes pone sobre el tapete, una vez más, la cuestión de la "falla humana" en este tipo siniestros.

Quienes nos dedicamos al estudio y la implementación de técnicas para evaluar los rasgos de la personalidad de profesionales, técnicos u operarios para desempeñar funciones específicas, deberíamos vernos indagados en nuestra práctica a partir de este accidente.

Somos capaces de captar o reconocer aspectos que permitan discriminar si determinada persona está en condiciones emocionales para conducir un tren, para seguir con el ejemplo?

Si hubiésemos evaluado al conductor de este medio de transporte público, unos días antes del choque, hubiésemos reconocido factores de riesgo?

Aspectos como "impulsividad", "tendencia a transgredir", "omnipotencia", "rasgos narcisistas", se hubiesen manifestado en la administración de las técnicas psicométricas o proyectivas o en las entrevistas personales, de tal manera que se hubiese podido evitar la muerte de 70 personas?

Qué aporte podemos hacer desde la Psicología para prevenir situaciones que pueden resultar fatales?

Voy a ensayar una respuesta que puede ser aventurada o con poco asidero científico ya que nunca sabremos cuántos accidentes se han evitado a partir de un buen examen psicológico. Y, aunque mi apreciación no sea demasiado recomendable desde el punto de vista del marketing, creo que los resultados de los tests de Francisco Garzón Amo no hubieren arrojado indicadores significativos respecto de las funciones que desempeñaba a diario y lo hubiésemos considerado "apto" como Maquinista de Tren.

Sin embargo existe otro factor de gran relevancia y muy poco considerado en todos los niveles de actividad y que aplica a esta problemática.
Veamos.

El equilibrio entre lo nuevo y el expertise

Tenemos claro que asumir una posición para la que no estamos preparados por nuestra formación o experiencia o en un momento en que no podemos abordarla por temas personales, nos llena de ansiedad y tensión y, quizás, nos lleve al fracaso.

Cuando pienso en ejemplos suelo recordar mi experiencia de trabajo con personal de gastronomía: era frecuente decidir la promoción de algún colaborador y encontrarnos, un tiempo después, con que el rendimiento no era el esperado y que el supuesto ascenso se había convertido en frustración y en un golpe en la autoestima.
Ayudantes de cocina que fueron promovidos a Jefes pero que no podían afrontar problemas en  la gestión de su equipo de trabajo o camareros que asumían una función gerencial dentro del local y no lograban "despegarse" de la relación de amistad con sus pares, eran "un clásico" dentro del panorama de decisiones mal tomadas.

Nos encontrábamos con que los mozos preferían seguir siendo "mozos" y trabajar por una buena propina o los cocineros disfrutaban del contacto con los productos más que de la coordinación de la cocina.

Pero estos mismos colaboradores, en el momento que ya se consideraban seguros en su tarea y sentían que la misma ya "no tenía secretos" para ellos, comenzaban a cometer pequeños errores que, por sumatoria, solía incidir en su rendimiento final.
Realizar una tarea en forma habitual y que no implique algún tipo de desafío que ponga en juego nuestras competencias, promovía la falta de atención o la búsqueda de pequeñas cambios que constituyan retos a nuestras habilidades.

Cuando existe un espacio para la innovación, estos intentos de cambio pueden resultar en mejoras.
Pero cuando lo que se espera del colaborador es que siga en el puesto y no busque crecer ni mejorar procedimientos o hacer propuestas se estará arriesgando la calidad del trabajo.

Quizás debamos esperar a contar con más información respecto de un tema tan sensible como el que tratamos en el inicio del post. Pero existen indicios que pueden hacer pensar que lo paradógico de la habitualidad de la tarea sea un factor importante en la explicación de este accidente: hacía muchos años que este hombre llevaba esa ruta, varias veces había tomado la trágica curva a una velocidad bastante más alta que lo indicado, confiaba en sus competencias...

La habitualidad de la tarea suele cobrarse víctimas silenciosas.

Cuántos puestos de trabajo se abandonan por aburrimiento?
Cuántos colaboradores perdemos por no presentarles nuevos problemas para resolver?
Cuántas propuestas no llegan a prosperar por no innovar?

Nuevamente la realidad nos enfrenta con el maravilloso desafío del trabajo artesanal de gestionar personas en relación a su trabajo.

Esta vez, buscando el balance entre "ser especialista" o aburrirse.

Ganar plata sin trabajar

Muchas veces tuve la fantasía de no tener que trabajar más. Levantarme a la hora que quiero y tener todo el día libre para hacer actividades placenteras, qué placer! 

Sin embargo, a los pocos minutos me imagino a mí mismo encarando proyectos diferentes. Creo que lo que, en realidad, quiero es trabajar  pero no tener la obligación de ganar dinero y preocuparme por los gastos. Haría el mismo trabajo que hago ahora pero con la seguridad de recibir el dinero para mantener mi nivel de vida. Prometo no aprovecharme!!

No debo ser el único que piensa de esta manera…

Sin embargo, cuando efectivamente se presentan estas situaciones, las dificultades aparecen.

Un ejemplo cercano

Mi padre falleció hace 5 años. Era húngaro, de religión judía. De aquellos que no practicaba ninguna de las obligaciones religiosas pero sentía que pertenecía al pueblo judío. Sus padres tenían bastante buena posición en su país natal y, cuando él tenía 14 años, su familia logró hacer efectivo sus joyas y pequeños bienes - vaya uno a saber con qué convencieron a quienes les “suavizaron” la salida de Hungría - y se escaparon del régimen comunista que había llegado, para quedarse,  trayendo consigo una ola de expropiaciones de la propiedad privada. Probablemente ésta era la mejor o la única solución histórica para el pueblo magyar que estaba sometido a los caprichos del imperio austrohúngaro desde hacía siglos. Para la familia de mi padre la respuesta a la posibilidad de perder todo, era escaparse con la mayor cantidad de dinero posible. Tenían parientes en Argentina. Unos años después, probablemente en busca de su identidad, mi papá decidió viajar a Israel en donde vivían unos primos que habían encontrado allí, un lugar para residir. Se quedó cinco años, ingresó en el servicio militar, trabajó y conoció el país.

Muchos años después, luego de toda una vida en la Argentina, donde trabajó más 40 años – muchas veces en blanco pero, la mayoría, en negro -, habiendo sido muy poco previsor y ya sin ninguna propiedad para vender, nos comunicó a sus hijos que necesitaba que lo mantuviésemos. Tenía 70 años, la lucidez y el encanto de toda la vida, una novia 15 años menor y los aires de conde húngaro, que lo caracterizaron desde que tengo memoria.

Había empezado a gestionar su jubilación que nunca llegó a cobrar por esas cuestiones burocráticas y coyunturales, y no tenía dinero ahorrado. Entre los tres hijos nos arreglamos para pagar el alquiler de su pequeño departamento, lo afiliamos a PAMI y nos encargamos de las compras básicas a través de Internet. Fue en ese momento que una de mis hermanas tomó contacto con una organización financiada por la comunidad judía que ayudaba a quien cumplía con ciertas condiciones, como por ejemplo, haber residido en Israel. Después de algunas gestiones logró que mi papá recibiese una renta mensual que, inicialmente, cobraba en efectivo y que, después de unos cuantos meses, empezó a recibir en “tickets”. Fiel a la tradición de nuestro país, la inflación fue licuando el valor y, cada tanto, la fundación actualizaba el subsidio.

Poco a poco, la cifra recibida quedó bastante desactualizada. Así fue que empecé a tomar conciencia de las implicancias que tiene "el recibir plata sin trabajar”. Un buen día mi papá me dijo que querían conocerme, en la Fundación. Fui con él, y conversé con una mujer muy amable. La verdad es que no quería mostrarme demasiado pudiente (no me iba a costar mucho porque no lo soy!) porque me interesaba que lo siguiesen ayudando. También me estaban ayudando a mí. No me causaba orgullo que mi padre estuviese recibiendo esta ayuda, pocas veces lo comentaba. Pero, al mismo tiempo, me venía muy bien. En alguna parte de mí mismo tenía la sensación que, si le estaban otorgando este beneficio, era porque aplicaba a las condiciones que la Fundación requería. Me iba convenciendo a mí mismo que se trataba de un derecho.

Pasaron unos meses más y los tickets que recibía seguían siendo los mismos pero, claro, perdían valor constantemente. Mi padre me pidió que lo acompañase a la Fundación y, sentado frente a su mentora, me tocó asistir - en vivo - a “un reclamo por aumento de ayuda”. Mi padre, que sabía perfectamente que debería haber previsto su situación, y que toda su vida había criticado a la gente "que pide en vez de trabajar" estaba en un airado pedido de “aumento de dádiva” que me producía mucha vergüenza pero, al mismo tiempo - y mucho más! -, temor de no recibir ni siquiera la ayuda que le estaban dando!

Increíble lo que había provocado una acción que sólo merecería agradecimiento y que, en cualquier momento, podría suspenderse y dejar en el aire el sabor agradable de haberlo disfrutado mientras duró.

Qué difícil es, veo, articular la posibilidad de ayudar con la real acción de generar un beneficio.

Cómo hay que cuidar las particularidades de esta modalidad de relación para que la posición de recibir ayuda no se convierta en un ancla que haga imposible una posición activa frente a la realidad. Una actitud en la cual uno sea, realmente, dueño de su vida.

Este hecho lo recuerdo y menciono para reflexionar y para entender los reclamos, cuando se producen. También para comprender las quejas de quienes no reciben lo que otros.

Pienso en los planes sociales, en cuando damos dinero a quien lo pide en la calle, en las ONGs…  

Se trata, finalmente, del delicado equilibrio entre dar y recibir, entre confiar y generar compromisos que puedan ser cumplidos.

Conocer al empleador

Una vez más el contacto con las personas es lo que me impulsa escribir este nuevo post, quizás para mostrar cuál es mi trabajo o, quizás, para "metabolizar" a través de la palabra escrita el rol que nos toca jugar cuando escuchamos. El viernes pasado entrevisté a una joven que postulaba a un puesto de administrativa de recursos humanos. Como muchas veces ocurre, pequeños detalles de la historia personal dispararon una conversación que generó esa sensacional interacción que permite conocer al otro. Apenas empecé a preguntarle por sus datos y me fui enterando de dónde trabajó, con quién vivió y porqué,  Daniela me contó sobre sus padres - como ella misma dijo: "los del corazón y los biológicos" -, cómo había decidido estudiar lo que estudia y sobre su proceso de elaboración acerca de su propia identidad.  Un momento intenso del intercambio se produjo cuando supe que hacía unas semanas la había contactado, por Facebook, una mujer que se llamaba igual que su madre biológica. No había querido indagar más, por ahora...

Sin embargo, el título de la nota remite a otro asunto. Daniela también me contó, al pasar, que no era la primera vez que realizaba una evaluación psicotécnica. En su trabajo anterior también debió "pasar" por esto: un profesional la citó en su consultorio. Quedaron a las 8 de la mañana de un sábado - muchas veces los psicotécnicos se pactan en días no laborales - pero lo que Daniela nunca se imaginó es que la evaluación duraría hasta las 14.30 hs. (!!!). Y no se imaginen episodios policíacos como acosos, ni nada por el estilo. Lo que realmente sucedió en esas seís horas y media fueron una larga sucesión de tests. El hombre era un experto en Rorschach, le dijo a Daniela pero también manejaba los cuestionarios de personalidad y conocía unos cuantos tests de inteligencia. Y fue muy amable porque le convidó jugo y galletitas. Le pregunté si había tenido alguna devolución y así fue; pero a Daniela le pareció un poco "dura" porque le habló de su enorme autoexigencia.

Sobre su historia personal casi no le dijo nada: ella prefiere no hablar de sus temas personales.

Daniela fue "aprobada" en su evaluación psicotécnica, ingresó a la empresa a la que postulaba pero renunció al mes y medio. Como era de esperar, el clima que se vivía en la compañía era de bastante desconfianza: el primer indicio lo tuvo cuando,  al darle el alta a un empleado nuevo, tuvo que subir un piso para utilizar la computadora de su supervisor porque los empleados no tenían acceso a Internet, "sino se la pasarían chateando...", le dijeron.

De allí a prestar atención a cuántos minutos le ocupaba almorzar o ir al baño, había un pequeño paso.

Pensé para  mi mismo: con ese tipo de psicotécnico era obvio que el empleador tendría esas características.

Para el final tengo un toque emotivo: Daniela, espontáneamente, me dijo que si llegaba a contactarse con quien podría ser su madre biológica, me tendría al tanto.  

Gracias a Dios, soy ateo

No hay cosa que me moleste más que el endiosamiento!

Cada vez que surgen teorías o conceptos que parecen abarcarlo todo o aparecen gurúes que tienen la palabra justa, me agarra un ataque de rebeldía. Me enoja que alguien sea escuchado cuando se pone en papel de transmisor de la verdad, me molesta que se cierre el camino hacia el cuestionamiento, que no exista la duda y que cualquier argumentación que no siga la línea de "obvio saber" pueda ser vista como ignorancia, brutalidad o aún "no iluminado".

Será, seguramente, por algún conflicto no resuelto con mi propio padre, que me cuesta aceptar la autoridad y el saber, diría Freud, el Santo Padre del Psicoanálisis.
Ah, parece que tengo mi propio Dios, yo también!!
No, no es cierto. Este no es un Dios cualquiera, es un Dios que cuestiona a quienes creen en Dios, a aquellos que todavía no se dieron cuenta que Dios no existe. Pobres, todavía no están iluminados, como yo.

Esta disquisición cuasi filosófica, qué tiene que ver con el mundo del trabajo y con las personas trabajando?
Qué hacen temas como estos en un blog de Psicología para Empresas?
En qué me meto?

Qué tiene que ver el endiosamiento con la cantidad de consejos - verdades - prescripciones - indicaciones - señalamientos que, a diario, recibimos de grandes pensadores que vienen, gracias a Dios (qué digo, por Dios??!!), a enseñarnos lo que debemos hacer con nuestros pares, jefes y gente de nuestro equipo?

Cuál es la relación entre la palabra santa e indiscutible con las apreciaciones de Roubini, Steve Jobs (no, con Steve Jobs no te metaaaaás!!), los periodistas de 6-7-8, los gurúes del management, CFK y los columnistas de Clarín?

En cuantos Dioses hemos creído y creemos? Cuántas veces cambiaremos de Dios? Porqué no nos damos cuenta que siempre estamos buscando uno y que trataremos, con todas nuestras fuerzas, de encontrarlo.

Quizás debamos cuestionarlo todo. Y todo el tiempo.
Quizás no. Quizás los Dioses sean necesarios. Hasta pensar en que no existe un Dios es una manera de tener una idea que explique lo que no entendemos.
Pasamos de teoría en teoría, contrastándola con la realidad y cayendo en la cuenta  - una vez más -, que la VERDAD no existe.
Probablemente tengan razón aquellos que plantearon ,en un reciente estudio, que las elecciones de las personas tienen una motivación puramente afectiva y emocional y las argumentaciones sólo sirven para justificar aquello que ya fue decidido "con el corazón".


Escuchemos a quienes dicen haber descubierto algo. Pero no lo tomemos como dogma, pongámoslo en duda.

Reflexionemos, usemos la intuición, pensemos, cuestionemos, contrastemos y volvamos a pensar.
Amigos míos, aquí está, esta es, por fin, la VERDAD.

Menos mal que llegué para que se haga la luz, sabía que me estaban esperando!!!
 

Hasta dónde llega la responsabilidad de la empresa en la vida de sus empleados ?

Desde 1999 hasta 2004 trabajé para un grupo español que administraba una cadena de negocios del área gastronómica. La plantilla era de unos 700 empleados de los cuales, la mayoría, tenía entre 19 y 28 años. La rotación del personal era alta ya que, por un lado, se trataba de una población joven que tomaba su trabajo como una oportunidad pasajera para obtener un ingreso seguro pero que podían cambiar de rumbo en cualquier momento y, por el otro, porque existía una fuerte demanda de personal tanto en "restaurantes" como en "hotelería" que ponían a disposición de la fuerza laboral, ofertas tentadoras. Sin embargo, uno de los causales de mayor relevancia en cuanto a la rotación eran los embarazos; muchos de ellos - al parecer -, no deseados. En varias oportunidades les propuse a los directores de la compañía abordar este aspecto y tratar de descubrir a qué se debía este fenómeno que terminaba generando licencias y , sobre todo, renuncias, parejas poco consolidadas y, en consecuencia, muchas madres solteras.

La respuesta que casi siempre obtuve fue la de no intervenir en temas que son considerados "personales".

Foxconn y Telecom Francia

Desde mediados del 2009 hasta la fecha dos casos importantes en los que se mezclan "vida personal y trabajo" tomaron importancia pública por su gravedad. Uno de ellos es el de Foxconn, la empresa taiwanesa, proveedora de insumos de las más reconocidas firmas informáticas (Apple, Sony y Nokia, entre otras). Este gigante de más de 700 mil empleados saltó a la fama tras haberse dado a conocer los suicidios de 9 personas - jóvenes de entre 21 y 25 años -. El mundo se informó, entonces, sobre las condiciones de trabajo de esta enorme ciudad-fábrica: se mostraron piletas de natación para esparcimiento y gimnasios pero, también, sueldos de U$D 132 mensuales (lo que vale un Ipod...) y funciones que sólo requerían de tareas repetitivas, despersonalizadas, supervisadas severamente y sin ninguna intervención ni aporte del empleado, aparte de su "fuerza motriz".

La empresa decidió, luego de esta tragedia, tomar cartas en el asunto otorgando un aumento del 20 % en los sueldos, incorporando actividades de recreación e indemnizando a las familias de quienes tomaron tan drástica decisión, con un monto de hasta 14 mil U$D (un monto mucho más alto que lo que marca la legislación taiwanesa para estos casos). A pesar de estas medidas, la semana pasada, se detectaron nuevos intentos de suicidio: esta vez se sospecha que los jóvenes han intentado quitarse la vida por la perspectiva de que su familia pueda ser compensada económicamente. La empresa, por lo tanto, no habrá pagos extras, por encima de lo que marca la ley.

El caso de Telecom Francia está tomando otro cariz. En abril del año pasado se publicó, en diferentes medios, que más de 20 empleados habían decidido quitarse la vida luego de que la empresa tomase drásticas medidas de reestructuración de su plantilla, incluyendo desvinculaciones, retoques de salarios y funciones y traslados. El Gobierno francés intervino y muchos funcionarios pusieron su renuncia a disposición. Por otra parte los abogados de las familias de los fallecidos han iniciado una serie de demandas contra la empresa, acusándolos de acoso moral.

He leído varias explicaciones interesantes al respecto de estos fenómenos, una de ellas es la que transcribe en su blog, Raquel Ferrari, en el que propone revisar los paradigmas de las sociedades occidentales, especialmente los "excesos de certezas".

Puede haber coincidencias - o no - respecto de los fundamentos y motivaciones individuales además de los aspectos culturales para comprender la dimensión que adquieren para los diferentes grupos sociales, tanto el trabajo como el suicidio. Pero lo que es ineludible es la responsabilidad que tienen las instituciones en su papel de reguladores del trabajo, en el caso del gobierno, o de ofrecer y generar un ambiente laboral sano, al hablar de las empresas.

Desde hace tiempo que pienso en cuáles son los límites entre la responsabilidad de la empresa, como empleador, y la promoción de pautas de calidad de vida y salud entre sus empleados.

Los empleadores deberían promover conductas saludables entre sus dependientes ? Podrían detectar dificultades en aspectos vitales de quiénes trabajan en sus empresas ?

No es acaso, también, una responsabilidad social y un motivo importante como para destinar recursos ?

Creo que tanto desde el punto de vista de la productividad como del clima laboral, es necesario una constante revisión de las condiciones de trabajo, comunicación, liderazgo y compensación. Ser humildes, aceptar nuestras equivocaciones y tratar de conciliar intereses.

Creo, en definitiva, que los objetivos que definimos como "calidad de vida" no son los que realmente queremos. Estamos caminando hacia otra dirección.

Sobre la energía que le dedicamos al trabajo

Trabajar hasta morir ?

El término Karoshi no nos resulta familiar a los argentinos. Este vocablo japonés, que significa algo así como "muerte por exceso de trabajo", es de uso habitual en ese país oriental - bastante más comprometidos con el trabajo que nosotros - .
Al parecer, uno de los primeros casos que tomó relevancia fue el de un empleado de una compañía de embalaje que falleció luego de haber cumplido con más de 100 horas por encima de su horario habitual en sus últimos 30 días de trabajo. Desde ese momento, el estado indemniza a los familiares de quienes fallecen o sufren una incapacidad por este motivo.

Hace pocos días, según comenta la cadena de noticias ABC de Australia , una Gerenta de Mc Donalds, también en Japón, falleció a causa de una hemorragia cerebral y los médicos que la atendieron confirmaron que la empleada había trabajado más de 20 horas extras semanales en el último mes.

Desde ya que estos episodios no son patrimonio de ningún país en particular. Por lo pronto lo acontecido hace pocas semanas en France Telecom va en la misma línea y obliga a reflexionar acerca de estos problemas que, probablemente, sean mucho más numerosos que lo suponemos ya que no todos los casos, en los que la sobreexigencia laboral genera enfermedad o muerte, están registrados.

También USA debe afrontar una ola de cuadros depresivos, enfermedades psicosomáticas y suicidios en soldados o ex combatientes. Si consideramos que existe una carrera militar por la que se percibe una remuneración, estamos en presencia de una problemática laboral.

El problema del límite entre la vida personal y laboral y cuál es el rol de la empresa.

Cuál es la responsabilidad del empleador en estos casos y cuánto depende del cuidado de sí mismo por parte de cada empleado ?

Hasta qué punto corresponde intervenir en temas que pueden ser considerados de carácter personal ?

Cómo podemos promover una actitud de mayor equilibrio entre las exigencias laborales, la capacidad física y el equilibrio emocional ?

El trabajo no es sólo un medio de vida para las personas. En la actividad laboral se juegan la realización personal al poner en práctica nuestras competencias, el aprendizaje al adquirir nuevos conocimientos y experiencias, la valorización al sentirnos parte de un proceso que genera resultados, los vínculos de intercambio y amistad al interactuar con otras personas, la contención al contar con un marco de pertenencia y la satisfacción al cumplir con nuestras propias exigencias y valores.

El trabajo adquiere un sentido más amplio.

Para el empleador, el trabajador, tampoco es nada más que un recurso. Además del esfuerzo y la aplicación de sus competencias también aporta, ideas, opiniones, genera un clima de trabajo, capacita, contiene...También genera un sentido a la empresa.

En la relación laboral intervienen factores emocionales que, muchas veces, no son atendidos y que, probablemente, tengan un impacto negativo difícil de ponderar mientras no se ponga el foco sobre el tema.

En este sentido los problemas que tienen mayor evidencia, como la enfermedades físicas o los accidentes de trabajo, se llevan nuestra atención: capacitamos a nuestra gente para que realice sus tareas en forma segura, realizamos exámenes periódicos para asegurarnos que están sanos y sin patologías relacionadas con la función que desempeñan, hacemos controles médicos cuando notamos que se reiteran las ausencias y hasta implementamos campañas de vacunación preventiva cuando existe peligro de "ausentismo" por enfermedad.

Sin embargo no nos ocupamos del área personal excepto cuando el problema es tan grave que exige nuestra intervención: dificultades en la relación con compañeros o superiores, patologías o ausentismo.
Nuestra actitud parece orientada, permanentemente, a conseguir resultados/dinero.

Calidad de vida, cómo debe intervenir la empresa ?
Quizás pensemos que no vale la pena...Es más: muchos empleadores se enorgullecen - y se aprovechan ? -del compromiso de aquellos empleados que dedican muchas más horas que las reglamentarias, al trabajo.
Algunos directores y gerentes hablan de un circuito clásico al que hay que sobrevivir, como un dilema divertido: "dedicación fulltime" -> "poco tiempo en casa" -> "divorcio" .

Lo mismo sucede con ciertas pautas de calidad de vida como la vivienda y la salud física. Las dejamos de lado cuando, en realidad, son básicas y estructurales.

A veces pienso que destinar recursos y energía a que nuestra gente viva mejor debería formar parte de nuestro compromiso y que, el pensar que estas decisiones dependen sólo de elecciones individuales y no debemos inmiscuirnos, es una manera de mostrar nuestra impotencia frente al problema.

Seguramente, comprobaremos que los resultados, en el largo plazo, son ampliamente superiores si invertimos en estos aspectos, aparentemente, poco rentables.

Lo que sucede, creo, es que no sabemos cómo ocuparnos.

¿Empresas enfermas? La culpa la tiene la tecnología !

A los pocos días de publicar el post sobre "los sucidios en Telecom France" tuve acceso a un noticia que me agregó información sobre el tema:

El director financiero de France Telecom atribuye la ola de suicidios que atraviesa la empresa al estrés producido por los e-mails y las conexiones constantes mediante el Blackberry.

NUEVA YORK, EEUU (Reuters) - Un alto cargo de Telecom, la mayor empresa de telecomunicaciones de Francia, que se enfrenta a una oleada de suicidios, advirtió que el aluvión de correos electrónicos desde teléfonos móviles y computadoras está estresando a los empleados.

En esta nota de Reuters se menciona, también, que la empresa ha decidido un seguimiento y vigilancia de los empleados, para prevenir situaciones delicadas.

Y ahora qué hacemos?
Es interesante observar como las organizaciones elaboran mecanismos análogos a los que disponen las personas para encontrar un equilibrio entre sus deseos, valores y las exigencias de la realidad.
Veamos a qué me refiero:
Desde ya que "(France Telecom) la compañía" debe estar preocupada y alarmada con los sucesos vividos.
a) Cuando se producen accidentes, enfermedades graves o muertes la sensación de culpa y el duelo de quienes están cerca de los damnificados tiene un fuerte peso: aunque ya no tiene mucho sentido - ya que no se puede modificar el pasado - es habitual que se busquen culpables/chivos expiatorios.
b) De cómo se resuelve este sentimiento de culpa dependerá buena parte del futuro de quien lo padece. Es así como vemos que muchas parejas se separan cuando un hijo fallece u otras personas, inconcientemente, se "castigan" deprimiéndose o fracasando en sus proyectos, que no es más que un "venirse abajo" así como cayeron los que estaban cerca.
En el caso de las empresas: pierden personas valiosas, confianza, clientes...algunas hasta quiebran, sino gestionan adecuadamente las crisis.
c) La evasión y distracción para no enfrentar el dolor es otro mecanismo común para soportar las situaciones difíciles. Parece que no hubiese pasado nada, como si no importase lo sucedido. Todo sigue andando.
d) Otra "defensa" es la que conocemos como negación. Algo así como afirmar "esto no fue grave, forma parte de un proceso normal".
e) La justificación - "es lo único que podía hacerse, es la manera en que lo pude resolver" - es, quizás, una forma más sana de afrontar la responsabilidad con humildad.
f) La aceptación del error, la consecuente reparación de los daños ocasionados y la modificación de las conductas que provocaron la situación.

A esta altura parece evidente que France Telecom no encontró, aún, la forma de elaborar su culpa. Y, ojalá, lo logren pronto para que cicatrice la "herida organizacional" permitiendo el crecimiento.

Quizás puedan criticarme de cierta extrapolación de conceptos de la psicología de los individuos a la psicología organizacional. Y tendrán razón, sin embargo la analogía me parece clara y comprensible.

Porqué pasó lo que pasó?

Cuál es el mecanismo por el cual una empresa llegar a tomar tanta distancia de lo que sucede con sus colaboradores que es capaz de implementar acciones sin tener en cuenta su repercusión sobre las personas?

Cómo será el futuro de estas mega corporaciones en las que, quienes toman las decisiones y están lejos de sus colaboradores, pueden perder la dimensión de sus acciones en relación al impacto sobre las personas ?

Este movimiento que promueve organizaciones cada vez más grandes y diversas, permitirá un crecimiento que tenga en cuenta las necesidades de quienes la componen ?

O la meta organizacional superará - más bien, dejará de lado - los objetivos básicos de las personas respecto de su realización personal o de lo que llamamos de una manera más cursi pero simple, su felicidad?

Salud emocional y trabajo - ¿Empresas enfermas ? -

Me ha llamado la atención la repercusión de mi post sobre patologías/emociones/trabajo que publiqué hace unos días. Varios de los comentarios se inclinan por opinar que las dificultades emocionales, finalmente, terminan manifestándose en el ámbito laboral ya sea a través del rendimiento, de la propensión a accidentes o de dificultades en la relación con pares, jefes o personal a cargo.

Coincidentemente la relación entre sentimientos y trabajo está siendo comentada en los medios de comunicación y parece ser un tema "de moda". Quizás tenga que ver con la crisis y la inestabilidad lo que lleva a prestar atención a las emociones...
Sin embargo, fue una noticia que generó comentarios en los principales diarios del mundo, la que me lleva a retomar el tema. Se trata de la serie de suicidios - son 22, desde noviembre de 2008 sin tener en cuenta los intentos de suicidio que no llegaron a concretarse - de empleados de France Telecom luego que la empresa anunciara que seguiría profundizando el plan de reestructuración que venía llevando a cabo desde hace unos años y que, esta vez, implica la recategorización de puestos, la revisión de salarios, aumento de la productividad y la reubicación geográfica de algunos funcionarios.
Para entender mejor la problemática recurrí a un profesional que vivió muchos años en Francia y accedió a brindarme algo de información acerca del status laboral de quienes trabajan en France Telecom. Al parecer "La Fonction Publique (funcionariado publico) en Francia es una ENTIDAD social muy particular: suma la estabilidad del puesto con el aura de "socialmente positivo" (como los docentes por ejemplo). Ademas en el caso de France Telecom ésta fue, durante años, sinónimo de liderazgo e innovación. La mentalidad francesa es conservadora y sindicalizada. En este caso la fuerza sindical siempre paso por mejoras/capacitación y defensa de los"acquis" (derechos adquiridos). La privatización, iniciada en los ´90,  generó  la progresiva desaparición del capital estatal. Probablemente la realidad del ajuste que trae el gobierno de Sarkozy sumado a la crisis financiera lleva, entre cosas, a  la reducción de personal - que tiene privilegios particulares desde el punto de vista del empleo - Una estrategia probable es la  tratarlos miserablemente para que se vayan. Por lo tanto pasar de "innovación, estabilidad/seguridad,
reconocimiento social" a "cambiante, inestable, burocrata" debe ser dificil de digerir para cualquiera. En el caso de que "cualquiera" sea un Frances, mucho más."

En la Argentina esta situación hubiese generado una enorme cantidad de empleados que figuran en la plantilla y no van a trabajar, una serie de juicios por cambio en las condiciones de trabajo y el maltrato hacia los clientes de la empresa. Pero no creo que ninguno hubiese pensado en quitarse la vida, teniendo un empleo asegurado...

Desde ya que el factor cultural influye.

Esta vez podríamos hablar de una patología psicológica (?) de la empresa que tiene, como síntoma, a estos terribles episodios ? 
Como en cualquier desorden emocional los síntomas son el resultado de:
a) La predisposición: que explicaría porqué algunos empleados tomaron esta decisión y otros no,
b) la influencia del ambiente durante un período largo de tiempo: el tipo de vínculo que generó la empresa con sus empleados  y
c) la existencia de una factor desencadenante: los cambios en las condiciones de trabajo que se produjeron este último año.

Qué clase de contrato psicológico se generó entre la empresa y sus empleados ?
Quién es responsable de este enorme proceso de ilusión/desilusión que provoca tanta decepción y vacío y que lleva a terminar con el sufrimiento de una manera tan drástica y, de paso, "castigar" a la empresa y a la sociedad, cargándolos de culpa ?
No existe otra manera de enfrentar los cambios ?
Las empresas tienen, realmente, en cuenta estos aspectos ?
O cuándo se trata de una gran organización el anonimato y "la masa" (me refiero a un número grande de personas) desarrollan un especie de pensamiento mágico e ilusorio que impacta con más fuerza en las personalidades más necesitadas de seguridad y contención ?

Como, casi siempre sucede, estos interrogantes se plantean "el día después"...pero los hechos son los que nos hacen aprender.
Aprendamos.