Dar y promover el trabajo

A quien tenga hambre no le des pescado, enseñale a pescar.

Este proverbio de origen incierto bien puede ser considerado como "bíblico". Aunque no profesemos ninguna religion, lo "biblico" es percibido como una especie de ley que, tarde o temprano, se cumplira.  Es así como el trabajo hace honor a esta enseñanza ancestral: "al que tenga hambre, enseñale a trabajar", podría adaptarse esta máxima.
Sin embargo, muchas veces, decidimos "dar pescado" para conseguir resultados rápidos o para calmar las exigencias. Quizás, estos últimos años de recomposicion de salarios y logros sindicales hayan sido útiles para distribuir de una manera mas equitativa la "torta de pescados": es un placer ver como muchos han progresado y generaron  una mejor calidad de vida. Sin embargo la política de dar pescado debe ser analizada con atención ya que quienes no están recibiendo ayuda se sienten mal recompensados, probablemente ahorren algo de esfuerzo y sean menos productivos en sus propias tareas y, consecuentemente, la próxima torta no sera tan grande o nutritiva como la anterior.

Asistimos, semana a semana, a pequeñas o grandes situaciones que representan estas conflictivas y generan tensiones, amenazas de paros y discusiones poco fructíferas que conforman un verdadero circulo vicioso en el que todos, finalmente, perderemos.

Parecería que el proverbio se transformase en "a quien tenga hambre, enseñale a pedir".

Buscar únicos responsables, a manera de chivo expiatorio, en los sindicatos o el gobierno, es una manera de evitar la responsabilidad de cada uno de nosotros, como actores de esta puesta en escena.
Posicionarse como víctima solo genera polarizacion y, poco a poco, nos encontraremos buscando la manera de presionar a clientes y proveedores para conseguir aumentos o disminuciones de costos.
Quizás la solución a estos dilemas debe elaborarse en conjunto para conseguir beneficios mutuos y consensuados. Encarar las dificultades con una mentalidad abierta y buena disposicion que permita que cada una de las partes pueda cumplir con sus intereses.
Tenemos por delante el desafío de ser verdaderos profesionales, expertos en lo que hacemos:
Construir soluciones, ser confiables y equitativos.
Tomar recaudos, pero sin exagerar.
Invertir y producir para generar beneficios y que estos beneficios alcancen a todos los que participan del trabajo.
Deberiamos ir poniendonos de acuerdo en el COMO.

Seremos capaces?

Vida personal y trabajo

El viernes a la tarde terminamos de combinar una reunión, con un cliente. Nos pusimos de acuerdo en encontrarnos el lunes y que, ante cualquier cambio, podríamos ponernos en contacto durante el fin de semana. Yo estaría disponible – incluso hice un broma respecto a que por mi condición de consultor independiente, muchas veces trabajo los fines de semana. Mi interlocutora, bromeo también sobre nuestra adicción al trabajo ya que seguimos conectados, “sábados y domingos”.

Desde hace un tiempo que vengo notando que no solo los profesionales independientes trabajamos los fines de semana, cada vez más seguido mis clientes – que en su gran mayoría, trabajan bajo relación de dependencia – me contestan los correos durante el fin de semana, encuentro mails a las 6 de la tarde de un domingo, o a la mañana de un sábado; y ni que hablar de un día de semana a última hora de la noche – casi madrugada – o a las 6 de la mañana…

Quizás la primera reflexión se oriente a caer en la crítica usual hacia las herramientas de comunicación que hacen que estemos permanentemente en line y a la empresa que nos lo exigen. Sin embargo se me vienen a la cabeza grandes ventajas, más que puntos negativos: varias veces puedo jugar al tennis a las 4 de la tarde y dejar el blackberry en el banquito, junto a la funda de la raqueta, y revisarlo apenas termino (o entre set y set, porque no) o irme de vacaciones y llevarme la laptop a una mesita al lado de la playa y redactar un informe al lado del mar. También puedo ir a un acto del colegio de mi hijo, almorzar (o “dormir una siesta” en el medio del día) con mi mujer y seguir trabajando inmediatamente.

Podemos pensar que la vida personal y laboral se mezcla o no se diferencian?

Tendremos que aprender a conectarnos y desconectarnos, rápidamente? Traerá más situaciones de stress?

O que se está modificando el paradigma que dice que “hay que ir al trabajo”, cuando en realidad para llevar a cabo algunos trabajos; no hay que ir a ningún lado?

Tenemos que aprender a aprovechar, la posibilidad de estar fácilmente conectados?

Probablemente estemos viviendo una revolución respecto a la interacción entre la vida personal y el trabajo que generara nuevas competencias entre los trabajadores y modificaciones culturales en las empresas y en la sociedad.

Y, como sucede en todo cambio, implica resistencias, temor a lo desconocido y, también, idealizaciones. Veremos cómo las resolvemos.

Lo que sí es seguro es que no podremos estar ajenos.

El trabajo en serie en vez del trabajo en serio

Las personas nos llaman cuando tienen un problema para resolver. Y los problemas son siempre “personales”, ya sea que se trate de dificultades en el ámbito familiar o de situaciones que requieren una solución en la organización en la que la persona trabaja. De la misma manera, cuando somos convocados por una organización, también se trata de “personas con algo para resolver”. 

Desde el punto de vista del consultor debemos ser cuidadosos en que las “personas con temas para resolver”  no se transformen en los “mismos temas para resolver de diferentes personas”. Luego de varias consultas, tendemos a generalizar y pensar que muchos problemas son similares o  que requieren la misma solución.

En los trabajos de psicología clínica es habitual  escuchar la historia personal y tener la sensación que la gran parte de la situación general del paciente es la que debiera cambiar y que este cambio generaría que los problemas por los cuales recibimos la consulta, desaparecerían. Es así como estamos tentados de dar indicaciones o consejos que, de alguna manera, son indicaciones de “cómo vivir la vida”. En general termina sucediendo que los pacientes son  - por suerte – bastante resistentes a estos consejos y los escuchan sin prestarles mucha atención o bien se sienten un poco contrariados y los cuestionan. Los casos mas graves son aquellos que se sienten culpables por no poder cumplir o – peor todavía – los que los cumplen y comprueban que tampoco eso daba resultado, lo cual no hace mas que reafirmar que su problema es imposible de solucionar o que ellos son imposibles de ser ayudados.

Pasa lo mismo con las organizaciones: cuando recibimos una consulta, a los pocos minutos de sentarnos a escuchar empezamos  a sentir algo así como “como puede ser que suceda esto o lo otro”, “este empleado jamás tendría que estar ocupando tal o cual puesto”,” si no comunican bien desde ya que tendrán los problemas que tienen”, “esto es lo mismo que pasa en otras compañías”, etc., etc.

Un ejemplo

Hace unas semanas visite una organización, filial de una enorme y reconocida marca multinacional. Conocía sus características porque unos meses atrás analice una encuesta de clima laboral que incluyo una serie de entrevistas a los responsables de cada área. Este grupo de gerentes está conformado por una mayoría de personas idóneas-no profesionales que hace mas de 10 años que están en la compañía. Aunque no son demasiado grandes, parecen estar conformes con el puesto actual y no muestran deseos de cambiar depuesto ni de compañía. La empresa “funciona” y no tienen demasiadas exigencias por parte de la casa matriz, con lo cual no existe presión para modificaciones estructurales. En pocas palabras la gente esta cómoda, las condiciones de contratación son bastante buenas y nadie se quiere ir…Al parecer, ni el gerente general – un expatriado – quiere generar movimientos que impliquen cambios de importancia.

La tentación de decir “todo esto está mal” esta a la vista, sin embargo el motivo de la consulta es otro: las continuas fricciones que se generan entre las diferentes áreas y la susceptibilidad de los  de cada equipo de trabajo que, en vez de contener a los integrantes de su grupo, se involucran en la contienda hacen que el clima entre los equipos de trabajo termine siendo tenso.

Como ayudar a esta organización?

Inicialmente pensé que debía reunirme con el gerente general y dejar en claro que esta situación es el resultado de la falta de innovación de sus nomina y de una especie de “síndrome de agua estancada”: debe renovarse para no resultar un caldo de cultivo para el crecimiento de de pequeños organismos que terminar infectándola y echándola a perder.

Sin embargo la propuesta llego, una vez más, de la propia compañía (de la misma manera que los pacientes hacen surgir su forma de resolver los conflictos por los que transitan): interactuando con el grupo de gerentes, resolvimos que trabajaremos para generar proyectos nuevos que permitan que los gerentes de determinada los lideren en áreas que no son las propias. De esta manera se generara mayor interacción, una nueva mirada y mayor cohesión.

De nuevo las organizaciones me enseñan como llevan adelante sus procesos y  como logran destrabar sus dificultades para destrabar el crecimiento. Debemos ser cuidadosos y no enseñarle como vivir, tampoco a las compañías.

En las próximas semanas nos reuniremos para definir cuáles serán estos nuevos proyectos.

Y veremos como sigue esta historia.

Tiene un costo emocional, el esfuerzo?

Hace una semana entreviste a un muchacho llamado Roberto, que estaba aplicando a un puesto de empleado de depósito. Me llamo la atención la manera en que vestía (además de unas zapatillas caras, traía una campera de cuero de muy buena calidad). Me conto que había  nacido en una localidad de la Pcia. de Buenos Aires y que había venido a la Capital para jugar al futbol. Poco a poco me fui enterando como había sido descubierto por River y el cambio de vida que implico trasladarse, a los 13 años, a la gran ciudad para entrenarse todos los días y, al mismo tiempo, continuar con su escolaridad. Los entrenadores vieron en él un gran potencial y notaba como sus compañeros iban quedando atrás y volvían a sus hogares mientras le exigían más entrenamiento pero acompañados de verdaderos logros deportivos. Roberto comenzó a entrenar con el seleccionado Sub 20, llego jugar un mundial y obtuvo contratos en Suiza y en Ecuador. Cuando empezó a recibir una paga considerable ayudaba a sus padres económicamente, se sentía grande y - aunque era realmente sacrificado - no podía dejar ese lugar admirado por sus amigos y valorado - necesitado -  por su familia. Tan grande se sentía que, a los 15 años, se fue a vivir con su novia, también de 15. "Si estábamos todo el día juntos y yo podía bancar los gastos, porque no íbamos a vivir juntos", me dice Roberto, casi asombrado de la vida que vivió. Así fue como estando en Suiza, le ofrecieron ir a jugar a Indonesia. 

Sin embargo, en una de sus estadías en Buenos Aires, empezó a sentirse agotado. Ya no podía soportar la idea de alejarse de nuevo de sus amigos, vivir entrenando y cuidándose y someterse a los gritos y exigencias de los entrenadores que se encargaban de hacerle saber que había unos cuantos esperando que aflojase, para tomar su puesto. Roberto decidió dejar el futbol a los 23 años. Después de pasar tres meses de verano sin hacer nada más que pasarla bien, ingreso a trabajar como repositor en un supermercado. "La verdad es que la pasaba genial. Pocos saben lo que es sacrificarse de verdad. Los días de calor, me caían algunas gotitas de transpiración y era divertido, ni comparar lo que me hacían transpirar cuando entrenaba". Su contacto con el futbol sigue ya que juega en el club de la ciudad en la que nació. Y está luchando porque asciendan de división. "Lo que más me gusta es que los chicos se acerquen y me pidan consejo", me cuenta. "Ahora quiero seguir trabajando y estudiar algo sencillo. Todavía no sé lo que quiero hacer."

Habitualmente interrogo y me interrogo respecto del equilibrio entre el costo emocional y el esfuerzo por el logro. Esta especie de bola de nieve imparable y retro alimentante que hace que las personas terminen frustradas o enfermas a pesar de sus aparentes grandes logros. 

Roberto conto con los recursos internos suficientes para percibir su punto límite, pero cual será el de cada uno.

Hace tiempo, también, me entere de un caso-ejemplo muy conocido: saben Uds. que Rafael Nadal es diestro y que empezó jugando con las dos  manos porque apenas tenía fuerza y su tío decidió que jugase con la izquierda? Muchos dirán: "que ejemplo de esfuerzo y mira hasta donde ha llegado". 

Ya veremos a donde ha llegado... espero que haya valido la pena!

Las enseñanzas del coaching - La humildad -

"Estoy preocupado por la cantidad de horas que le dedico a mi trabajo", así comenzó Alejandro uno de nuestros últimos encuentros. "Siempre critiqué a mi viejo que, cuando estaba en mi casa, se la pasaba haciendo cosas pendientes y nos daba poca bolilla y yo me encuentro haciendo exactamente lo mismo", fue otro de sus comentarios. "La semana pasada tuve que viajar a USA, como tenía que pasar un fin de semana la incluí a mi mujer en el programa y, finalmente, no logré desconectarme de la máquina ni el sábado ni el domingo".

Roberto me llamó y pidió: "Gabriel, me ayudás que tengo una conversación con mi jefe, mañana, y quiero pensar cómo encarar algunos temas?". Cuando ya estábamos charlando, agregó: "estoy enojado porque hace meses me prometieron un ajuste de mi sueldo y me lo vienen postergando, quiero hablar de eso".

Los dos ejemplos corresponden a profesionales respecto de los temas conversados con su coach.
Alejandro está sobrepasado por su trabajo y parece no encontrar el punto justo para balancear su vida laboral con su vida personal. Da la sensación que su grado de responsabilidad es alto, lo mismo que su compromiso y que lo que debe tener en cuenta es la posibilidad de delegar, poner en claro los plazos y ciertos límites para preservarse.
Roberto tiene problemas más sencillos y concretos, hasta de baja complejidad, que corresponden a una jerarquía menor: tiene que pensar cómo encarar una conversación con su jefe que incluya, entre otras cosas, su malestar por un sueldo desactualizado.

Las apariencias engañan: Roberto es el Gerente General, totalmente consolidado en su posición y respetado por su equipo y por su superior regional. Alejandro asumió una gerencia hace unos cinco meses, está asustado por las nuevas responsabilidades y, todavía, inseguro respecto a sus propias posibilidades de éxito.

Me llama la atención la humildad de quienes tienen una jerarquía más alta y poder de decisión. La facilidad con la que pueden pedir ayuda en temas que parecen sencillos. Y como contrapartida, es notable la manera de disfrazar temas simples pero profundos por problemas de una falsa complejidad y "que corresponden" a un alto grado de responsabilidad.

Quizás tenga que ver con la seguridad que brinda la posición que ocupan "los que deciden" o, lo que es más probable, es que estén ocupando la posición porque son humildes y capaces de pedir ayuda cuando lo precisan.

Las intervenciones en temas de recursos humanos pueden tener aristas variadas.

La posibilidad de aportar algún valor en actividades que son poco estructuradas son inciertas y difíciles de predecir:

Hace unas semanas fui convocado. por una importante empresa de energía, para coordinar una reunión de gerentes de todas las áreas que, juntos, debían trabajar en propuestas de mejora del clima laboral de la compañía. Mi trabajo consistía en organizar a los participantes en grupos y promover el intercambio y debate en base a un listado de temas emergentes de la última encuesta.

El encuentro se llevó a cabo en una quinta, el gerente general se acercó para inaugurar la jornada y un alto ejecutivo del área corporativa de Recursos Humanos se acercó para participa y brindar apoyo a la reunión.

Lo cierto es que no sabía, con precisión, cuál sería mi rol y estaba más preocupado por hacer cumplir los tiempos para que puedan debatirse todos los temas prefijados, que en mantener una actitud abierta para comprender la dinámica de la organización.

A medida que fueron transcurriendo las horas los debates se hacían más intensos y, la mayoría de las veces, me daba la sensación que serían infructuosos. Algunos grupos proponían ideas demasiado generales y otros analizaban tanto, las alternativas, que no llegaban a plasmarse en propuestas concretas. Sin embargo, surgieron planteos interesantes, que permitieron un rico intercambio. Poco a poco algunos puntos fueron tomando forma y otros quedaron difusos. Me encargué de sintetizar las ideas y de marcar algunas características del grupo gerencial y de su forma de encarar la iniciativa

Una semana después le gerente de recursos humanos convocó a una nueva reunión, esta vez más reducida y sin mi coordinación en el que expuso las ideas más relevantes y logró programar un plan de acción con tiempos de realización que acaba de ser aprobado (según me comentaron) por la dirección regional de recursos humanos.

Un vez, más, son las personas mismas quienes marcan el ritmo y generan los resultados.
En esta oportunidad mi figura parece haber sido la de un generador del intercambio. La pretensión de intervenir y dirigir la actividad no es siempre lo que necesita el grupo de trabajo. La experiencia nos enseña que existen diferentes roles y que tenemos que estar abiertos a asumirlos, independientemente de nuestras necesidades. Las que importan son las de las personas que requieren de nuestros servicios.