Despersonalización: el peligro de las grandes empresas

Senior Manager, en un reciente post, aborda el problema de la retención de talentos. Tal como este ejecutivo lo propone, la salida de la crisis promueve el dinamismo en el mercado laboral que, sumado a la facilidad para generar nuevos contactos a través de las redes sociales, generan un ambiente propicio para encontrar nuevas ofertas de trabajo y ponen "en jaque" a los empleadores respecto a cómo lograr que los empleados considerados "clave", sigan en la compañía. Entre las ideas/aportes que, desde su rol gerencial, ha descubierto como exitosas para sostener la motivación y el sentido de pertenencia, se destaca el prestar atención a cada empleado en cuanto a sus necesidades y vida personal. Dicho en otras palabras: sostener una relación individual y personal.

El porqué de un cambio de trabajo
A través de las entrevistas que mantengo con diferentes ejecutivos encuentro, muchas veces, situaciones personales interesantes desde el punto de vista de la psicología del trabajo. Una de ellas es la que quiero compartir y "hacer objetiva" a través de este post:

Hace unos días entrevisté a un profesional, licenciado en sistemas, que aplicaba a una posición de gerente de operaciones para una moderna compañía que brinda servicios de Internet satelital en lugares que no cuentan con otro acceso.
Roberto tiene 34 años y hace 13 que trabaja en una firma, que inicialmente fue argentina, y pasó a formar parte de diversas compañías multinacionales hasta que, desde hace un año, integra uno de los holdings en telecomunicaciones más grandes del mundo.
Roberto se inició como analista y fue creciendo hasta convertirse en uno de los ejecutivos/referentes del área de operaciones. Actualmente tiene a su cargo un equipo de técnicos e ingenieros que se responsabilizan por el mantenimiento de una enorme red de usuarios.
El cambiar de trabajo es, para él, un movimiento que debe realizar con mucho cuidado y análisis. Una antigüedad de 13 años resulta un capital importante, la compañia en la que trabaja constituye un respaldo indudable en cuanto a solidez y estabilidad y el puesto que desempeña (muy respetado dentro la firma) es relevante en relación a su edad y formación.

Qué es lo que lo motiva a pensar en otra alternativa, le pregunto ?
LA RESPUESTA fue "la despersonalización": a pesar de recibir folletos y mails en el que se recalca la importancia de los recursos humanos y de participar de grupos y actividades de capacitación sobre liderazgo y coaching, las actitudes de la empresa muestran que las personas han pasado a ser "un número". Desde hace más de un año parece imposible obtener definiciones respecto de los problemas que se presentan. Cada propuesta o pregunta tiene como respuesta "un procedimiento" que vuelve a repetir lo que ya se sabe o una interminable escalada de consultas a jerarquías remotas que terminan diluyendo la consulta.
Roberto comenta que el último indicio lo tuvieron, hace un mes, cuando recibieron los nuevos passwords de acceso a la Intranet. Desde que todos los empleados tienen acceso a la red interna, ya no es posible generar un nombre de usuario sino que, cada colaborador, tiene asignado un número y una contraseña. Este detalle que, aisladamente tiene poca relevancia, se agrega a la serie de indicios que le quitan sentido al trabajo diario: los números son perfectos, exactos, comparables entre sí, mensurables...pero son lo más alejado de una persona y, vale la pena recordar, que son una creación de los hombres y no, viceversa.
Roberto se siente desaprovechado y hasta algo desilusionado. Pero, sobretodo, se siente impotente ante esta enorme estructura en la que no encuentra participación y en la que no consigue generar transformaciones. Para este coloso de las telecomunicaciones la operación, en Argentina, representa algo así como el 0,8 % de la facturación total...quizás sea ese el motivo por el cual no hay avances.
Alguna vez los habrá ?, se pregunta Roberto.

Algunos compañeros y jefes le sugieren sostener este status quo: la paga es buena, la exigencia no es excesiva y Roberto ya conoce el trabajo y no tiene porqué esforzarse demasiado.

Sin embargo, un antiguo jefe vino a "mover la estantería": le ofrece una posición similar en una compañía más pequeña, en pleno crecimiento, que precisa un líder en el área de operaciones. La remuneración es algo mejor que la recibe actualmente pero el puesto tiene sus riesgos: la empresa es joven, tiene que pagar su "derecho de piso" y , seguramente, invertir esfuerzo y más horas de trabajo que las que está acostumbrado últimamente. A sus 34 años, no lo duda y acepta el desafío.

Cuando las personas pasan a ser recursos.
Los procesos de crecimiento corren el riesgo de alejar a sus colaboradores de la visión-misión o el proyecto. Los grupos de inversión, los accionistas pueden transformar a las organizaciones en entelequias abstractas que pierden la conexión y capacidad de vibrar y compartir con las personas que las hacen sostenerse.
La nómina termina siendo, efectivamente, NOMINA: recursos, costos, beneficios directos o variables...
Y las personas, sobre todas las cosas, queremos ser personas.

Sobre la energía que le dedicamos al trabajo

Trabajar hasta morir ?

El término Karoshi no nos resulta familiar a los argentinos. Este vocablo japonés, que significa algo así como "muerte por exceso de trabajo", es de uso habitual en ese país oriental - bastante más comprometidos con el trabajo que nosotros - .
Al parecer, uno de los primeros casos que tomó relevancia fue el de un empleado de una compañía de embalaje que falleció luego de haber cumplido con más de 100 horas por encima de su horario habitual en sus últimos 30 días de trabajo. Desde ese momento, el estado indemniza a los familiares de quienes fallecen o sufren una incapacidad por este motivo.

Hace pocos días, según comenta la cadena de noticias ABC de Australia , una Gerenta de Mc Donalds, también en Japón, falleció a causa de una hemorragia cerebral y los médicos que la atendieron confirmaron que la empleada había trabajado más de 20 horas extras semanales en el último mes.

Desde ya que estos episodios no son patrimonio de ningún país en particular. Por lo pronto lo acontecido hace pocas semanas en France Telecom va en la misma línea y obliga a reflexionar acerca de estos problemas que, probablemente, sean mucho más numerosos que lo suponemos ya que no todos los casos, en los que la sobreexigencia laboral genera enfermedad o muerte, están registrados.

También USA debe afrontar una ola de cuadros depresivos, enfermedades psicosomáticas y suicidios en soldados o ex combatientes. Si consideramos que existe una carrera militar por la que se percibe una remuneración, estamos en presencia de una problemática laboral.

El problema del límite entre la vida personal y laboral y cuál es el rol de la empresa.

Cuál es la responsabilidad del empleador en estos casos y cuánto depende del cuidado de sí mismo por parte de cada empleado ?

Hasta qué punto corresponde intervenir en temas que pueden ser considerados de carácter personal ?

Cómo podemos promover una actitud de mayor equilibrio entre las exigencias laborales, la capacidad física y el equilibrio emocional ?

El trabajo no es sólo un medio de vida para las personas. En la actividad laboral se juegan la realización personal al poner en práctica nuestras competencias, el aprendizaje al adquirir nuevos conocimientos y experiencias, la valorización al sentirnos parte de un proceso que genera resultados, los vínculos de intercambio y amistad al interactuar con otras personas, la contención al contar con un marco de pertenencia y la satisfacción al cumplir con nuestras propias exigencias y valores.

El trabajo adquiere un sentido más amplio.

Para el empleador, el trabajador, tampoco es nada más que un recurso. Además del esfuerzo y la aplicación de sus competencias también aporta, ideas, opiniones, genera un clima de trabajo, capacita, contiene...También genera un sentido a la empresa.

En la relación laboral intervienen factores emocionales que, muchas veces, no son atendidos y que, probablemente, tengan un impacto negativo difícil de ponderar mientras no se ponga el foco sobre el tema.

En este sentido los problemas que tienen mayor evidencia, como la enfermedades físicas o los accidentes de trabajo, se llevan nuestra atención: capacitamos a nuestra gente para que realice sus tareas en forma segura, realizamos exámenes periódicos para asegurarnos que están sanos y sin patologías relacionadas con la función que desempeñan, hacemos controles médicos cuando notamos que se reiteran las ausencias y hasta implementamos campañas de vacunación preventiva cuando existe peligro de "ausentismo" por enfermedad.

Sin embargo no nos ocupamos del área personal excepto cuando el problema es tan grave que exige nuestra intervención: dificultades en la relación con compañeros o superiores, patologías o ausentismo.
Nuestra actitud parece orientada, permanentemente, a conseguir resultados/dinero.

Calidad de vida, cómo debe intervenir la empresa ?
Quizás pensemos que no vale la pena...Es más: muchos empleadores se enorgullecen - y se aprovechan ? -del compromiso de aquellos empleados que dedican muchas más horas que las reglamentarias, al trabajo.
Algunos directores y gerentes hablan de un circuito clásico al que hay que sobrevivir, como un dilema divertido: "dedicación fulltime" -> "poco tiempo en casa" -> "divorcio" .

Lo mismo sucede con ciertas pautas de calidad de vida como la vivienda y la salud física. Las dejamos de lado cuando, en realidad, son básicas y estructurales.

A veces pienso que destinar recursos y energía a que nuestra gente viva mejor debería formar parte de nuestro compromiso y que, el pensar que estas decisiones dependen sólo de elecciones individuales y no debemos inmiscuirnos, es una manera de mostrar nuestra impotencia frente al problema.

Seguramente, comprobaremos que los resultados, en el largo plazo, son ampliamente superiores si invertimos en estos aspectos, aparentemente, poco rentables.

Lo que sucede, creo, es que no sabemos cómo ocuparnos.